图文无关
文｜郁璐编｜鱼非子
两年前，上市白酒公司中第一梯队的全年业绩门槛是百亿，到年时，这一数额已然翻番。与此相应的，是区域酒企业绩分水岭的上移。有业内人士称，如今，50亿的量级成了划分区域酒企的一条线，只有实现了50亿的销售额，才能证明企业具有相对的市场竞争力和全国化的底气。
那么，50亿俱乐部究竟是怎样的一番景象，又该怎么玩呢？
01
“50亿俱乐部”的会员们
从年的业绩来看，已有区域龙头拿到了50亿俱乐部的入场券。
在去年12月的西凤酒年终端客户答谢会上，陕西西凤酒股份有限公司副总经理、营销公司董事长周艳花透露：年，西凤实现了近50亿的销售额；而四特酒虽未公开年业绩，但从年四特酒48亿的销售总额，以及经销商反映的其年不错的增长态势来看，基本也可认定四特达到了50亿的规模。
除了西凤、四特外，口子窖和白云边也是临近50亿关口的种子选手。安徽口子窖年的营业收入为42.69亿元，同比增长18.50%，若其年保持此增速，也将撞线50亿；湖北白云边已连续多年开票金额在40亿以上，年更是创下了45.82亿的历史新高，据悉，其年的目标正是50亿。
另外，今世缘、老白干、迎驾这3家酒企也不容忽视。虽然这三家企业均未达到40亿规模，但以他们年的发展速度和经营计划来看，进入50亿俱乐部也大为可期。其中，今世缘、老白干如按年增幅计算，其年的业绩将分别达到47.27亿和50.64亿，且今世缘今年一季度营收已达19.54亿，增长势头强劲。而迎驾今年的增速虽有放缓，但参照其年11.17%的增速，4年内也将实现50亿的营收。
△以上数据根据相关资料收集所得，如有误差，还望谅解。
如上表所示，这7家企业可按业绩分为三个梯队：西凤、四特为准50亿俱乐部会员的第一梯队；白云边、口子窖为冲击50亿的第二梯队；今世缘、老白干、迎驾则是俱乐部的储备会员。
“50亿俱乐部”，怎么进？
有业内人士认为，企业达到50亿规模后，意味着综合竞争力跨入更高一级，从而具备了冲击百亿的软硬实力。如此诱惑，有志于此的区域酒企当然不止上述7家，那么，区域酒企们要如何去拿到门票呢？
一是做透省内市场。
毫无疑问，区域酒企的绝对优势在省内。一般来说，做透省内市场就已足够斩获50亿业绩的绝大部分。正因为此，目前区域龙头的省内占比都在60%以上，有的甚至高达90%以上。省内占比70%左右的西凤酒陕西战区总指挥邰永峰表示：“陕西市场是西凤的大粮仓，不能有半点闪失。只有把地养肥、耕耘好、育好苗、管理好，才能最终获得好收成。”
所以，做深做透省内市场是区域酒企争当龙头的关键因素，这也是为什么区域酒企纷纷对省内市场大量投入的原因。而在省内市场的深耕上，较常见的有以下几个方面。
首先是厂商协作，持续消费者投入。
如西凤为了继续做好本土市场，在根据地打基础、建网络、多品鉴。年，西凤还将在陕西逐步导入战略联盟模式，把厂家、经销商和核心终端共同纳入体系内，并举办万场品鉴会，以求提升品牌形象和服务能力。
其次是渠道下沉，深入本土市场内部。
在江西，素有“江西人都喝四特酒”的说法。据了解，四特仅在南昌市场就能获得8亿左右的份额，足见其根基之深。实际上，这和四特对渠道的占有密不可分，而目前四特也已下沉到乡镇市场，甚至在省内乡镇集市上设立品牌形象店，从而营造了浓厚的品牌氛围。
此外，安徽的口子窖也在继续推进县级及县级以下区域市场的深度运作，全面巩固和提升了省内整体市场的份额。年，口子窖省内市场的销售收入较去年同期增长了17.45%，省内占比达84.32%。
而在省内以次高端为核心产品的今世缘则采取团购渠道圈层化、酒店渠道场景化、流通渠道数字化、超渠道形象化、电商渠道规范化等多方位联动的举措，与竞争对手正面交战，保证了产品的动销。
最后是打地面战，直达终端。
例如白云边为巩固市场地位，设立了终端基金，直供终端。年，白云边的终端建设甚至深入到偏远乡村，将零售网点和各类餐饮终端纳入麾下，利用终端基金扩大直供和直控网点，由分销商模式向终端直供模式转型。其中，十堰、丹阳等8个乡镇的铺市率达到了95%以上，年销售额也同比增长20%。
实现50亿业绩的第二个要点，是产品聚焦，升级捅破区域价格天花板。
近两年，区域酒企着眼于业绩、利润的双增长，纷纷聚焦、升级产品，不断刷新区域价格天花板。目前来看，上述7家企业的产品均聚焦于-元价位段，且布局该价位段的上行和下延，在高端、次高端、中高端、低端都有主力产品，满足了省内各消费层的需求，从而实现了占位的目的。
如西凤，大力砍贴牌，聚焦绿瓶西凤、西凤酒海陈藏、七彩西凤、53度旗帜西凤酒珍藏版、西凤酒等核心大单品，尤其将重点放在元/瓶的53度西凤酒旗帜珍藏版和元的西凤上，进*次高端，瞄准高端。
而四特酒也在产品结构上进行了梳理和升级，确立了以东方韵为主，四特十五年、四特锦瓷、特香经典、四特光瓶酒等系列产品为辅的产品结构，价格覆盖了低、中、高。
白云边则在湖北市场主动将百元价位的九年、十二年升级到元以上的十五年、十八年，甚至是元的二十年。年，42度十五年（含省外）增长10%；42度十八年增长%；42度二十年增长11%。
至于，口子窖、今世缘、老白干、迎驾这四家上市公司的产品升级，在微酒《“三问”产品升级，19家上市酒企年报藏着怎样的答案？
微酒数据系列之四》已有体现。感兴趣的读者可前往了解，于此不再赘述。
第三点是向管理、模式要提质，要增效。
有业内人士认为，区域酒企在深耕省内的同时，对企业的精细化管理要求也更高了。企业的战略、模式、营销方案的落地都需要企业在管理上的精进。
如四特提出的“营”与“销”协同作战，通过机制、流程、授权、管控来实现营销的精细化。“营”的团队由品牌管理、市场管理、销售管理组成，“销”的团队则由大区+分公司+办事处组成。通过明确分工和责任界定，再导入数字化管理体系，从而提高市场运作能力和快速反应效率。
此外、白云边、口子窖、今世缘等也都在信息化管理、大数据运用方面进行了投入，致力于提升营销效率。
第四点是并购壮大规模，优势互补。
并购不是全国性名酒的专属，区域酒企同样能玩。因为局限于本土市场的增长情况，区域酒企若想获得规模的扩大，并购是最快捷的通道。以“过来人”古井贡酒为例：年，被古井贡酒收购的*鹤楼实现营收8.66亿，完成既定目标，也为古井贡酒的省外市场打开了新的想象空间。
年4月，老白干并购丰联酒业旗下的板城、文王、武陵、孔府家，对丰联酒业进行合并报表。合并范围变动使老白干年收入和利润均有增长。并且，老白干通过并购重组，还同化了丰联酒业在不同区域市场的优势和客户资源，增强了老白干在河北市场的占有率和竞争力，而在湖南、山东、安徽及周边市场的影响和辐射上也有助益。
此外，今世缘与景芝两个区域龙头的联姻，促成了两者共享优势资源，进一步拓展省外市场。有业内人士认为，在未来，区域酒企间的并购整合会更加频繁，强强联合的可能性会增加。
03
下一站，百亿！
据上市公司年报显示，年，泸州老窖回归百亿阵营；除上市公司外，剑南春、郎酒、劲牌也已跨过百亿，进入了后百亿时期。另外，年，汾酒、牛栏山、古井贡酒徘徊在百亿俱乐部门口，汾酒集团白酒板块销售收入已达.64亿元、古井集团收入首破百亿大关。
亿，是酒企步入50亿后的又一个门槛。那么，从50亿到亿的路上，又有哪些值得借鉴的呢？
一、从聚焦产品线到打造大单品
事实上，上述的50亿俱乐部企业已经在产品聚焦上下了一番功夫，但在大单品的打造上，仍欠火候。纵观百亿俱乐部或者冲向百亿的酒企，比聚焦产品更进一步的就是大单品的打造，而且融入了特色或差异化概念。
茅台的飞天、五粮液的经典五粮液、洋河的梦之蓝、剑南春的水晶剑都是百亿大单品，泸州老窖的国窖也要冲击百亿。一定程度上，大单品成就了企业。在冲击百亿的企业中，汾酒的青花汾、古井的年份原浆也是他们的重要筹码。
有专家表示，区域王可以通过聚焦主导产品，培育出大单品，从而提升营销效率，实现业绩的快速增长。“不论是团队组织、预算费用，还是渠道资源，品牌和传播，全国性名酒都将资源聚焦在核心大单品上。让大单品来承载品牌，更为突出。”该人士表示。
如近年来，汾酒一直强调要将“青花汾酒”打造为全国性大单品，突出清香型品类，将青花汾与清香品类合二为一。在品牌的打造上，汾酒也向青花汾倾斜，如“行走的汾酒”汾酒文化大巡展在去年掀起的青花汾风潮。于是，青花汾在年同比增长50%，为汾酒的增速做出了重要贡献。
而古井在打造大单品上，于8年推出了“年份原浆”，将“年份”、“原浆”两个概念结合起来，与其他年份酒形成了差异化。古井贡酒将品牌复兴寄希望于“年份原浆战略”，在5月20日古井贡酒召开的年度股东大会上，古井方面表示，“年份原浆”未来也可能单列，成为一个高端或者超高端的品牌。
二、从省内到省外的拓展
突破50亿规模后，企业的扩张有了原始积累，而随着省内市场饱和度的增加，增长的放缓，在省外寻找新的增长极就成了必然。而在省外的拓展中，企业对产品的价格、省外市场的选择与打造上，均有重点。
首先是产品的价格不同于省内高、中、低多价位覆盖，大多是去切中端或次高端价位。
有业内人士表示，省外扩张过程中，产品的利润要求更高，需要有合理的利润来进行分配。有专家预测，次高端两年内会达到1亿的市场规模，因此大多数区域酒企全国化的产品价格基本定位于次高端。如青花汾价格定位在-元价位；古8、古16、古20覆盖了-元的价位。
此外，一旦区域酒企的核心产品销量增加，加上次高端的结构升级，就能推动公司毛利率的提升和费用率的下降，减少企业对外扩张的成本，也在一定程度上拉升了企业的对外形象，有利于消费者教育。
第二“核心市场+样板市场+亿元市场”战略与厂家主导下的深度分销模式。
有业内专家称，酒企的省外市场需要以本地市场为核心，挑选容量大、消费基础好、包容性强或者辐射范围内的区域进行样板市场的打造，在省外逐步形成点状布局、梯度推进、局部突破的格局。
这方面值得借鉴的企业是牛栏山。年，牛栏山提出“1+4+5”亿元板块联动战略，以北京市场为核心，将天津、保定、呼和浩特、沧州打造成4个亿元市场，山东、山西、河南、内蒙、辽宁培育成为5个省级亿元市场。年，“1+4+5”升级为“2+2+6”，2是两个核心市场，将地理位置近和消费习惯相似的天津纳入；另一个‘2’则是南下攻击长三角和珠三角两个地区，拓展新市场；‘6’则是在原有的亿元市场外，增加河北。
到年，牛栏山已在河北、内蒙、江苏等18个省级区域形成了亿元级市场。去年上半年，牛栏山的省外市场占比首次超过北京地区，到了年底，牛栏山的省外亿元市场已达22个。
汾酒差不多也采取了同样的战略。在汾酒的“1+3+3+20”战略中，1是山西大本营市场的绝对占有，3是发力豫鲁板块，内蒙陕西板块，华北板块3个主板块；建设辽宁、广东、海南3个亿元以上市场；“20”则是在现有的千万级规模的地级市场，选20个进行重点市场打造。
另外，由厂家主导的深度分销模式，也能让企业迅速实现产品在区域的渗透。在盛初咨询的专家曹雷看来，厂家以“模式+费用”结合经销商的“本土资源+执行”既可以确保一城一地的成功，也可以推广复制，取得大范围的成功。
以古井为例，古井在大多数市场采用“1+1”模式，由厂家派出营销团队与经销商一起开发和维护市场，在适度掌控终端的基础上扩大销售范围，进行市场的快速扩张。古井在合肥、北京、郑州等核心市场设直营公司，构建直销渠道体系，以提高核心区域的产品渗透率。
不仅如此，古井还以“三通”为营销纲领，即人人通、路路通、店店通。在古井的省外市场建立起规划、执行和督导三位一体的执行体系，并在抓动销、去库存、深渠道、稳价格、培育消费者方面做出了卓越的贡献，形成了古井在省外的“小区域、高占有”。而这样的模式也被迅速复制，为古井的全国化渗透提供了方便。
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